身為老闆的你底下年輕員工多嗎? 你會覺得不知道如何跟他們相處嗎? 或是常常搞不懂Z世代在想什麼?   像是比起講電話，較喜歡傳訊息， 或是常用表情符號、縮寫， 他們比較重視生活多一點， 同時感情流露也比較多。   每個世代會因應著不同文化科技， 產生各自不同的特色、價值觀， 但不管是哪一個世代都會有神隊友、豬隊友， 重點在於我們如何找到好的溝通相處方式， 讓璞玉也能在你底下發光發熱。   那麼問題來了， Z世代的年輕人有什麼不一樣? 他們比較在意的是什麼? 工作溝通上該用什麼方法最順? 本篇我們帶你一起瞭解Z世代的腦內世界。   Z世代到來 「嗨！老闆，讓我們他X的一起作戰吧！」 (Hey boss,let's f**king go.) 如果你錄取一位員工，而他回傳了這個訊息， 你會怎麼想呢?   當時電子商務平台Soona的執行長就嚇了一跳， 就像開頭提到的， 比起電話溝通，Z世代比較喜歡傳訊息， 在工作訊息上，也比較常用表情符號和縮寫， 有時會比較親切，可以快速拉近距離， 但如果沒拿捏好就會有反效果。   BBC曾報導倫敦一家基金公司開除Z世代員工， 原因是說話太隨便，專業形象不足， 專家認為Z世代希望工作跟個人身份一致， 職場跟個人不要太脫鉤，簡單說就是「做自己」。   可能很多人會覺得這個想法不負責、不專業， 但其實這只是每個世代的特性， 不代表這樣就做不好工作， 你需要的是因材施教， 而其中有兩個比較關鍵的思維。   丟掉權威 客群以Z世代為主的行銷顧問公司NinetyEight， 其執行長認為，既然員工跟客戶都是年輕人居多， 不妨就用他們的說話方式和習慣， 你一打開他們的電子報就會發現 上面有很多表情符號，內文也很口語化， 成功拉近了距離，成效結果也相當不錯。   專家也建議領導層不要再用權威管理年輕人， 與其嚴厲規定用字遣詞， 不如抱持開放的心態讓他們表達， 只要拿捏好尺度， 例如跟客戶簡報的正式場合要嚴謹， 內部團隊開會可以輕鬆表達。   根據《富比士》的調查， Z世代與過去相比，在溝通習慣上最大的不同 在於他們比較重視透明、誠實和立即回饋， 如果公司或工作有出現問題， 他們希望上司能直接告訴他們， 這件事會大大影響他們對公司的信任和認同度。   專家建議可以定期開個小會討論給建議， 也讓他們提出自己的意見， 讓他們能感受到自己有被重視。   還有個很明顯的Z世代特色， 就是他們很重視「邊界感」， 也就是工作和生活之間的平衡，   社群上就常常看到有人抱怨， 公司七晚八晚還在交代工作， 不馬上回覆隔天還會被叫去問話， 所以還是要盡量避免非緊急的工作聯絡， 還有別把會議時間安排在快下班的時候。   欣賞和認可 那要怎麼帶領Z世代提高工作效率呢? 這就跟員工有沒有被認可有很大關係了。   員工培訓公司TalentLMS在2024年發布調查， 有28%員工表示很少或根本沒有收到主管對自己的肯定， 有33%員工表示偶爾有收到認可。   那如果是資深員工呢? 54歲以上的員工裡，有70%有感到自己被認可， 反觀24歲以下的員工就只有49%。   人力資源公司Workhuman表示， 因為Z世代成長在社群媒體蓬勃的時代， 習慣了發文後有即時回饋的模式， 所以在工作上會希望主管團隊看見他的投入， 還有給予他更多回饋。   《人力資源雜誌》建議 #不要只在績效考核上表揚員工， 也要有日常的回饋制度， 像是加拿大有間法律軟體公司Clio， 他們設立了鼓勵點數制度， 所有員工都會拿到鼓勵點數， 用來發放給曾幫助自己的同事， 員工可以用這些點數換禮品卡。   獎勵機制效果相當不錯， Workhuman的研究顯示， 如果公司受讚美的員工增加一倍， 那生產力也會提高9%。 但要注意，不要只嘉獎有成果的人， 沒有人能在每一項工作都100%完美， 有時也會「沒有功勞也有苦勞」，   領導力專家Mike Robbins就建議， 不論結果是否出色， 主管都要表達對他們的欣賞和認可， 藉此提升員工的敬業度。   值得一提的是，欣賞和認可是不同的面相。   認可：針對業績和工作表現的肯定，有時會搭配獎金、加薪和升職。   欣賞：肯定內在價值和態度，傾聽需求、關心工作心情、瞭解他們遇到什麼困難。   認可的門檻會比較高，使用上也不能太單一， 這兩種要互相搭配，才能讓效益最大化。   但當老闆要忙的事都這麼多了， 要怎麼騰出時間思考上面這麼多事？ ⠀⠀⠀ 所以你還需要 能幫你省時間、省成本的得力助手， ⠀⠀⠀ 誠芯深耕在地超過 #20年， 服務超過 #3000種品牌， 台北、台中、新竹、高雄、台南、屏東 全台北中南都有服務據點， ⠀⠀⠀ 我們沒有海量預算廣告曝光， 靠的都是老客戶口碑推薦， ⠀⠀⠀ 為什麼要選擇誠芯POS的三個重點： 1.系統簡單到位，阿公阿嬤也能立刻上手 2.線上改菜單、現場跑維修，給你最完善的售後服務 3.有任何疑慮?我們提供現場試機讓你眼見為憑再決定 ⠀⠀⠀ 別讓繁瑣雜事把你的時間都給吃了， 誠芯POS幫你節省30%時間和人力成本。 ⠀⠀⠀ 如果你覺得我們寫的文對你有幫助， 記得粉專按讚追蹤， 別錯過任何一篇能幫上你的知識。    

你有沒有在職場看過這兩種人? 明明能力不差，但老犯同樣的錯， 後來也沒什麼成長，甚至常拖累別人。   另一種一開始感覺能力不怎麼樣， 但過一陣子卻超進化，變得很可靠， 你不禁想大喊這肯定是打了針吃了藥！   到底是什麼造就這兩種不同? 這世界上所有人都有個共通點，就是「都會犯錯」， 而成功與失敗最大的差別在於， 失敗的人沒有從錯誤中學到教訓。   如果你能打造一個允許犯錯， 但不容罔顧教訓、一錯再錯的職場文化， 除了能留下優秀人才、汰除不適人選， 也會連帶讓業績營收不斷成長。   雖然聽起來很美好，但問題來了， 打造這樣的文化對老闆真的很重要嗎? 大多數人都很怕犯錯，想要改變有這麼簡單嗎? 如果有，實際上要怎麼做比較好? 本篇我們一一為你解答。   看待犯錯的3個心態 如果員工犯了比較大的錯， 你會優先考慮開除他嗎?   在《原則》一書中作者「雷˙達利奧」 是世界最大避險基金「橋水基金」的創辦人，   他在書中提到， 把文化打造成敢於犯錯，讓員工從中學習， 除了能快速進步外，也會減少重大失誤， 這在需要創意和獨立思考能力的組織極為重要。   達利奧曾有一個交易主管忘了幫客戶下單， 導致客戶虧損，橋水也賠償了一大筆錢， 達利奧大可直接把主管開除來殺雞儆猴， 但這樣做的話，弊遠大於利， 除了失去一個好員工， 也變相鼓勵其他員工隱瞞錯誤。   後來達利奧和該主管一起建立了「問題日誌」， 交易員會把錯誤和不良後果記錄在上面， 讓它們能夠追蹤並解決問題， 現在問題日誌已是橋水最重要的工具之一。   但總不可能無限包容犯錯的員工， 那誰該給機會?誰又必須開除呢? 大致上可分為兩種： 1.一種是能力不差，犯錯後會反省，願意虛心學習的人。 2.另一種能力或許很好，但不會承認錯誤，也沒打算從中學習。   時間久了，達利奧深深感受到， 他能聘用像那位懂自我反省的交易主管， 是他能做到最重要的決定之一。   像這樣的人才其實並不好找， 因為從求學時代開始， 學校老師或家長一直過度強調「正確答案」的價值， 所以成績最好的學生反而不擅長從錯誤中學習， 因為答錯對他們來說等於失敗，而非學習機會。   那麼，如果當我們成為了這樣的人， 該怎麼做才能改變呢?   看待犯錯的3個心態 如果你不介意在對的道路上犯錯， 你就能不斷進步、提高績效營收， 反之，不僅無法進步， 工作環境還會充斥著中傷和酸言酸語。   那該怎麼改變對失敗的想法呢? 這裡有3個重要的觀念。   1.要把失敗當好事 有些人看別人都在成功，自己卻常常失敗， 每次比較都不禁對自己失望， 其實這是一種謬誤。   人人都會失敗， 但失敗時不會大聲嚷嚷， 只會在成功時敲鑼打鼓、昭告天下， 所以我們一眼望去，看到的當然都是成功的人， 再來則是這樣的成功，僅限於你關注的部分， 那些成功的人在其它地方也有許多失敗。   達利奧提到，比起成功人士， 他更敬重能正面看待失敗、吸取教訓的人， 成功是一時的，不一定能笑到最後， 能夠承受失敗、改變的人才能走得更長遠。   2.不要為自己或他人的錯誤懊惱 達利奧曾聘請一位滑雪教練， 他教過那位最偉大的籃球員麥可˙喬丹， 他說喬丹會「沉醉」於自己的錯誤， 把每個錯都視為改善機會，   喬丹把錯誤比喻為像在玩拼圖遊戲， 每完成一個就會功力大增， 這些從錯誤中學習的教訓， 將來都會避免你犯下成千上萬個錯誤。   3.不要擔心一時的成敗，要放眼於達成目標 心思要用在達成目標上， 精準的批評會是你寶貴的反饋， 想像一下，要是滑雪教練說 你跌倒是因為重心沒有適切轉移， 而你卻認為這是在指責自己， 這是多愚蠢且無濟於事的想法。   所以不要糾結於「抱怨」和「讚揚」， 而要把心思花在「精準」和「不精準」， 已經發生的事情就讓它過去， 除了吸取教訓就再也無關緊要。   經歷痛苦不反省太浪費 如果你想要不斷進化、越來越強， 那就一定要直搗黃龍，正視問題和痛苦， 當你反省過後解決了問題， 你會得到經驗值、升等、進化， 要是沒有任何改變，那就是白白受苦了， 既然痛苦避免不了，那不如利用它、榨乾它的價值。   遇到困難時，動物的本能就是選擇「戰」或「逃」， 所以我們更要冷靜，思考事情背後的原因， 要記得，痛苦+反省=進步。   要做到反省有個先決條件很重要， 就是「客觀看待自己」， 但這件事其實很難100%達成， 我們天生就很主觀，人人也都有盲點，   這就是為什麼在上一段會提到： 「精準的批評會是你寶貴的反饋」   想鼓勵員工承認錯誤、並客觀分析， 管理者就要從培養文化開始， 你該懲處的不是「犯錯」，而是「掩蓋錯誤」，   達利奧也在《原則》中提到， 「任何人所能犯下的最糟錯誤，就是不勇於面對錯誤。」 這也是橋水的問題日誌存在意義。   界定能接受的錯誤 雖說是要打造允許犯錯的文化， 但總不可能有人偷東西、在飲料裡亂加料， 這些事都得原諒吧? 畢竟台灣好幾間飲料店已經示範過， 有些錯一旦發生，店直接就沒了。   所以管理者從一開始就要設想好， 你願意「容許到什麼程度的錯誤」， 權衡錯誤的損害和學習改進的益處。   達利奧談自己願意給員工的空間時說： 「我可以容忍你刮壞或弄凹我的車，但我不會冒風險讓你把車子弄到面目全非。」   但當老闆要忙的事都這麼多了， 哪有多餘心力打造容錯文化？   所以你還需要 能幫你省時間、省成本的得力助手，   誠芯深耕在地超過 #20年， 服務超過 #3000種品牌， 台北、台中、新竹、高雄、台南、屏東 全台北中南都有服務據點， ⠀⠀⠀ 我們沒有海量預算廣告曝光， 靠的都是老客戶口碑推薦， ⠀⠀⠀ 為什麼要選擇誠芯POS的三個重點： 1.系統簡單到位，阿公阿嬤也能立刻上手 2.線上改菜單、現場跑維修，給你最完善的售後服務 3.有任何疑慮?我們提供現場試機讓你眼見為憑再決定 ⠀⠀⠀ 別讓繁瑣雜事把你的時間都給吃了， 誠芯POS幫你節省30%時間和人力成本。 ⠀⠀⠀ 如果你覺得我們寫的文對你有幫助， 記得粉專按讚追蹤， 別錯過任何一篇能幫上你的知識。      

你有聽過「當責心態」嗎? 通常你的夥伴們會把份內的事做好， 但偶爾會出現一種人，他不只做好份內的事， 還會積極主動、發想指派任務之外的事。   這就是「負責」跟「當責」的差異， 有當責心態的夥伴不必你一個口令一個動作， 他做什麼事都幾乎不用你操心。   那麼問題來了： 「當責心態」是能夠培養出來的嗎? 還是從徵人開始就要精挑細選? 如果能夠培養，又該怎麼做呢? 這些問題，我們要從一間冰淇淋店開始說起。   負責跟當責差在哪   美國知名品牌「艾咪冰淇淋」Amy's ice cream 它跟其它冰淇淋店不太一樣， 創辦人艾咪希望打造重視顧客體驗的企業文化， 希望員工能在沒人指示的情況下，也能知道正確的做事方法。   例如當客人在排隊時， 你會看到店員用勺子將冰淇淋拋來拋去， 甚至還會穿著表演服製造樂趣， 且沒有人命令他們這麼做，這就是所謂的「當責」。   在《當責學應用圖解》一書中提到， 「當責」會讓員工積極主動負起責任， 他會思考怎樣才能達到組織想要的成果， 且用必要的方式付諸行動，   完成自己職務份內的事，是負責， 但如果你想像艾咪一樣培養出主動多做的夥伴， 那你就得培養員工的「當責心態」。   如何培養當責心態 培養當責心態有兩個關鍵： 1.初步篩選 艾咪在面試時會給面試者一個白色紙袋，請他們帶回去做點改造， 並在袋子上寫下自己的連絡資訊，過一個禮拜再回來。   有的人會裝飾袋子或做成玩偶， 這些人多半能很好的融入公司， 有的人只在袋子上寫下聯絡資訊， 這些人可能就較不會在客戶體驗上有所發揮。   艾咪藉由這個方式， 一方面審核、一方面觀察對方是否有「當責」信念， 懂得發揮創意讓顧客印象深刻，而不只是一個收銀機器人。   但面試只是初步篩選，真正的難題在於第2點。   2.公司文化 在《當責，從停止抱怨開始》一書中提到， 想要讓員工當責是需要時間的， 不能等到問題發生，才去要員工主動負責，   如果主管沒有設身處地理解員工的困境， 那就難以讓他們當責， 畢竟要罵一個人沒有責任感很簡單， 真正的難題在於如何傾聽、理解員工， 這點就要從「消除受害者心態」開始做起。 消除受害者心態   你有想過假如沒有當責心態會怎樣嗎? 答案就是「永遠都是別人的錯。」   像是：今天沒客人上門，一定是天氣太冷(熱)。 這是一種「受害者心態」，而這又可分為6種心態： 1.一再漠視或否認，產生像是「因為我們環境不一樣。」這類想法。 2.不是我的工作我不做。 3.只要跟我說我要做什麼就好。 4.再等等 5.出錯先掩蓋 6.互相指責   這些狀況難免會遇到，但沒關係， 當你發現員工出現受害者心態， 有兩大方向可以協助他改善：   1.先傾聽、同理員工遇到的問題，接受有些事實和障礙確實無法讓員工獲得想要的成績。   2.把焦點放在「如何解決問題」，像是問對方認為怎麼做比較好、協助訂定計畫，並鼓勵報告進度。   除了這兩點，《向上管理，向下管理》一書中也提到， 員工需要強烈感受到管理階層為他們謀求福利， 因此上位者也需要花時間瞭解員工的短、長期目標， 並強調這些會為他們帶來哪些效益， 表達自己關心員工的利益，藉此激發員工當責心態。 建立當責文化 讓員工當責這件事， 並非一天、一個動作或一句話， 就能馬上讓人有所改變， 而是整個職場環境的潛移默化， 那要怎麼建立這樣當責文化呢?   在《建立當責文化》一書提到，管理階層要公開對話， 讓每個層級的人都能參與討論，其中包括3個重要行動。   以一家連鎖品牌為例： A、要停止的行動 1.遇到障礙很快就放棄 2.用恐懼和斥責管理 3.實施方案的時間太短，難以驗證成效 4.互相怪罪指責 5.所有決策都在自己的小房間完成   B、要開始的行動 1.直面績效不好的問題，並提供回饋 2.注重客戶調查，站在客戶立場角度 3.下放權力，讓員工能夠快速決策   C、要持續的行動 1.持續累積會員 2.在地化經營，跟社區多連結 3.願意嘗試不同解決方案   如果你想培養人才幹部， 當責更是不可或缺的特質，   徵人面試只是初步篩選， 重要的是店裡要建立當責文化， 我們自己要先放下身段、以身作則， 有當責特質的人才自然會慢慢出現。   但當老闆要忙的事都這麼多了， 要怎麼騰出時間建立當責文化？   所以你還需要能幫你省時間、省成本的得力助手， 誠芯深耕在地超過20年，服務超過3000種品牌， 台北、台中、新竹、高雄、台南、屏東 全台北中南都有服務據點，   我們沒有海量預算廣告曝光， 靠的都是老客戶口碑推薦，   為什麼要選擇誠芯POS的三個重點： 1.系統簡單到位，阿公阿嬤也能立刻上手   2.線上改菜單、現場跑維修，給你最完善的售後服務   3.有任何疑慮?我們提供現場試機讓你眼見為憑再決定   別讓繁瑣雜事把你的時間都給吃了， 誠芯POS幫你節省30%時間和人力成本。   如果你覺得我們寫的文對你有幫助， 記得粉專按讚追蹤，別錯過任何一篇你或許需要的知識。

你是不是也在煩惱店裡流動率高？ 常常人還在半生熟時就消失， 搞得你店裡排假麻煩，又常常要親自上陣補位。   如果長期都是這種情況，別說未來有什麼展望， 光是一直找人、教工作就飽了。   想要改善流動率其實不難， 但大多數人都沒辦法跨過一個坎， 這坎叫做「員工會離職有九成都跟老闆有關」，   抱怨很簡單，但回頭省視自己很難， 所以願意從自身開始做起的你已經成功一半了。   而另外一半的關鍵在於兩件事， 為什麼流動率會這麼高？ 要怎麼才留得住人？   本篇接下來幫你一一解答。   減少離職率的關鍵   我們國內服務業相當依賴計時員工， 像麥當勞兩萬名員工中，計時人員就佔了九成， 但計時人員流動率高，到底要怎麼留住人才?   計時人員大家都有請，但有些店的離職率就是特別高， 在《為什麼員工一周就離職》一書提到 「找不到好人才，是老闆的問題」   透過調查也發現， 「來一天就閃人」跟「做了三個月辭職」， 這兩種要解決的問題也不一樣。   如果計時員工是在第一周就溜了， 大多數是因為感覺不到自己的存在價值，   馬雲曾說過一句話，現在成為了經典：「員工離職的原因林林總總，只有兩點最真實，錢，沒給到位；心，受委屈了。」   鼎泰豐董事長楊紀華比員工更在乎他們的薪水， 光是薪資、紅利、獎金等就占了鼎泰豐總成本的52%， 楊紀華認為：沒有快樂的員工，就沒有滿意的顧客。   而在精神層面上也要顧及到， 老闆必須協助新進人員讓資深員工認識，並融入他們， 不過有一些老闆的想法是： 「我花錢來是請你做事的，事情做好就對了，其它的我懶得管」   這種想法其實是本末倒置， 你只要多花一點心思讓他把事做好， 那無疑就是超划算的投資。   店長可以透過公開表揚的方式來給予肯定， 像是有些公司就會在例行會議時， 提出某位員工因為做了什麼樣的事而值得稱讚， 此舉還能進而形成良性競爭，是一舉兩得的方法。     不只待得住更要長久穩定   剛開始人是待住了，但過一陣子就想離職怎麼辦？   在《為什麼員工一周就離職》一書裡提到， 根據調查，員工會在一個月後想離職的原因， 大多是因為面試與實際工作內容有落差，抑或是沒人能指導他工作。   在《厲害店長帶人管理術》建議定期個別面談員工， 詢問一下在職場方面有什麼煩惱，並給予建議或協助解決， 加深你與員工與員工之間的信賴。   還有一點很重要，就是不要吝於讚美和肯定   沒有人不喜歡被肯定和讚美， 甚至可以說肯定和讚美是顆定心丸， 讓員工能理解到自己的重要性， 感受到在店裡工作的意義、辛苦付出有被看見， 有了歸屬感，才有人願意留下。   所以店長必須練習讚美，尋找對方的優點和成長， 只要有所進步就能給予掌聲， 不過必須要具體，不要瞎吹說好棒棒， 不然會給人反效果，甚至懷疑你是不是在諷刺他。   最後一點提醒，獎勵和指正標準要一致， 不能今天心情好，就稱讚個不停， 下次心情差，就把應該要肯定的事視而不見， 這樣會造成往後員工只看老闆臉色做事。   老闆不是聖人   其實總歸下來，要做到這些事並不難， 但問題只在於，有沒有預設立場去看待計時人員， 這很困難，但也是老闆最令人佩服的地方，   或許你遇過爛員工，給你擺爛、嗆聲甚至是偷竊， 當你遇過各種狗屁倒灶的事之後， 依然還有堅強和胸襟去省視自己能做更好的地方，   只抱怨的人原地踏步， 而你已經在成功賺錢的路上了。

如果你希望員工夥伴表現得更好， 你會選擇「斥責」還是「稱讚」? 你有想過人才是罵出來的，還是捧出來的嗎? 有的人會說自己有所期待，所以才會嚴格責罵， 有的人偏好鼓勵，只要給他多點信心就會成長， 到底哪個方法對培育你的得力助手才有幫助呢? 本篇我們就來幫你釐清這個問題。 責罵有用嗎? 在《岸見一郎談帶人》一書中作者提到， 有些主管、老闆一看到員工犯錯或失敗就開罵， 人在面臨失敗挫折時本來就會感到有點自卑， 而責罵只會助長這份自卑，讓對方更覺得自己無能， 更別說有些人會遷怒、人身攻擊。 從另一個方面來看，有的人會說自己的成就是被罵出來的， 這種想法是一種「倖存者偏差」的邏輯謬誤， 簡單舉一個例子， 有間廟宣稱他們的月老最靈，今年已促成500對情侶， 這時很多人就會認為這間廟很厲害， 但實際上來求姻緣的人次有兩萬， 這樣算一算，可能你家巷口旁的小廟都比較靈一點。 作者曾在大學教希臘文， 曾有位學生沒有按照指示翻譯， 作者一問，學生回說：「我不想因為答錯，被認為是成績爛的學生。」 於是作者告訴他：「如果我不知道你哪裡不懂，就沒辦法教你，我不會因為你答錯，就認為你成績差。」 後來學生不再害怕犯錯，順利學會希臘文。 因為很多人害怕被貼上「爛」或是「差」的標籤， 所以才寧願死鴨子嘴硬、推託找藉口，也絕不承認自己犯錯。 回到原本的問題，責罵有用嗎? 答案是不只沒用，還會塑造「犯錯就完蛋了」這樣的氛圍， 那要怎麼做比較好? 作者提到，要避免上對下的口氣， 正是因為認為自己高人一等， 所以看到什麼事就想罵人， 只要對等的看待對方、對事不對人的去指導， 光是這樣就踏出了培養你左右手的一大步。 誇獎有用嗎? 如果不能罵、要對等，那誇獎總行了吧? 其實誇獎有兩個問題： 1.對等關係中不存在褒揚 假如小孩看醫生沒有哭鬧，你會稱讚他， 但如果是你另一半看醫生沒有哭鬧，你也會稱讚他嗎? 2.有些誇獎反而會讓人覺得失去價值 假如明明沒什麼事卻被大力讚賞， 對方就會感覺到目的性，並非真誠讚賞，這樣只會有反效果。 看到這你發現一件事， 啊罵也不行、誇也不行，難道放牛吃草就行了? 沒錯，接下來才是重點。 /*! elementor - v3.16.0 - 09-10-2023 */ .elementor-widget-image{text-align:center}.elementor-widget-image a{display:inline-block}.elementor-widget-image a img{width:48px}.elementor-widget-image img{vertical-align:middle;display:inline-block} 明明是小本生意，卻把靈魂也給賣了 謝謝的力量 知名心理學家、心理治療師「阿德勒」曾說過：「人只有在覺得自己有價值時，才會有勇氣。」這裡的勇氣指的是投入工作、積極表現的勇氣。其實滿常聽到老闆或主管為了鼓勵員工會說：「你其實很有能力的，要好好表現。」但員工聽完大多就不再有所表現了，因為他會害怕失敗，一旦失敗就代表自己根本沒有能力、價值，而我們的任務就是幫助沒有自信的員工，讓他們肯定自己的價值，進而積極投入工作。  關鍵就兩字---「謝謝」。簡單來說就是多找機會向對方說謝謝，對方聽到會認為自己有價值，產生「貢獻感」，進而有勇氣在工作上積極表現。這對有些人來說可能有點勉強，畢竟員工沒心工作還老是出包，真的是很想謝謝他、誇獎他力氣真大，竟然一個人能拖這麼多人的後腿。 所以我們要關注的不是行為，而是存在。作者岸見一郎表示，「不把付出當作理所當然」是改變心態的關鍵，員工願意來上班做事，就已經幫大忙了，即使對方能力還需加強，收到這樣的感謝，也會比較願意努力。仔細想想，雖說老闆員工就是你出錢我出力，但在目前的缺工環境下，願意選擇你並待下來，其實也是值得感謝的一點。 結論 其實仔細想想，如果用罵的就能讓人成長茁壯， 那台灣就不會缺人才了， 更別提有很多斥責只是情緒發洩而已。 或許對很多老闆來說，要將員工對等看待不是那麼容易， 但如果想要成功賺錢、提高營業額， 培養能幹的左右手是不可或缺的， 反過來說，要是一位領導者都不受尊敬、愛戴， 底下只有一個口令一個動作的機器人，又如何能成功呢?

你覺得理想的領導者應該要是怎樣的人？ 是萬般皆下品，唯有績效高？ 或是團隊氛圍和樂最重要？ 而實際上又如何呢？ 只注重績效數字就能帶領團隊成功嗎？ 氛圍和不和樂很重要嗎？ 本篇要說的ＰＭ理論將會給你一個答案。 什麼是PM理論? 那麼到底是會做事重要，還是懂帶人重要？ 日本心理學家提出「ＰＭ理論」， 其中一位心理學家「三隅二不二」以團隊機能為出發點， 分析領導者的作用在於： 完成團隊目標(performance，簡稱P) 維持團體關係(maintenance，簡稱M) 簡單來說， P能力較高的主管注重績效， 但對下屬較嚴苛，甚至變成對方的心理壓力來源。 而M能力較高的主管，善於凝聚團隊向心力， 透過關心、溝通營造和諧氛圍，幫助團隊合作。 這個PM理論依照領導者的長處分為四類： 分別是PM、Pm、pM和pm 字母大寫代表該能力較強， 小寫代表該能力較弱。 PM型： 與員工相處融洽，在團隊執行面也有號召力。 Pm型： 底下員工壓力大，有績效但人緣差，向心力低。 pM型： 與員工稱兄道弟、打成一片，但團隊因此變鬆散。 pm型： 沒有成績也沒有向心力，最爛的那種。 看起來如果有得選大家都會想當PM， 但大多數的主管都是Pm或pM， 那這時候到底孰優孰劣呢？ 根據現實狀況和組織型態考量， 答案是「懂帶人」比「會做事」重要， 三隅在各行各業的領導階級中研究許久， 他發現比起短期內創造績效的Pm， 時間拉長後，pM型的領導者帶領的團隊績效較高， 也就是說長期來看，帶人帶心還是比較重要一點。 在《心理學，最巧妙的商戰武器》一書中也指出， 把職場綜合能力和各種狀況考慮進去， 對組織來說，M能力的和諧要比P能力的執行更重要， 三隅在各行各業的領導階級中研究許久， 他發現比起短期內創造績效的Pm， 時間拉長後，pM型的領導者帶領的團隊績效較高， 也就是說長期來看，帶人帶心還是比較重要一點。 在《心理學，最巧妙的商戰武器》一書中也指出， 把職場綜合能力和各種狀況考慮進去， 對組織來說，M能力的和諧要比P能力的執行更重要， 最後要提到美國的領導力大師Paul Hersey， 他認為無論你的領導風格是哪種， 領導的效能最終都取決於員工夥伴的接納程度， 也就是說不要只想用同一種風格去套入就好， 要隨著環境和員工的程度作改變， 從員工的角度出發，再採用適合的方法。 放對位置才是人才 在職場上常常出現一個情況， 老闆會將績效最高的業務升至管理職， 問題來了，他會賣產品，但不懂怎麼領導團隊， 這時大概會有兩種結果， 一個是他自己做到懷疑人生， 一個是團隊分崩離析， 所以當老闆在選賢與能時， 個人能力並非最優先的考量， 管理、帶人能力不僅重要，且更難能可貴。